Työyhteisö on ajautunut konfliktiin ja ilmapiiri on kireä ja tulehtunut. Sairaslomat ja työn vaihtaminen ovat yleistyneet. Asioista ei haluta puhua avoimesti vaan käyttäydytään ylivarovasti ja vältellään kommunikaatiota. Pienissä kuppikunnissa tilannetta päivitellään. Avuksi on tarjottu työnohjausta tai sovittelua, mutta työntekijät eivät toistaiseksi ole olleet halukkaita tulemaan yhteiseen pöytään. Osa työntekijöistä sanoo, että ei ole mitään soviteltavaa, ongelmissa on kyse yhden ihmisen hankalasta persoonallisuudesta. Tilanne haittaa normaalia työntekoa, joten esimies on päättänyt tarttua tilanteen selvittämiseen ulkopuolisen avulla.
Työnantajalla puuttumisvelvoite
Tiina Kiiski Kouluttaja, ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija
Ensimmäinen askel on tilannekartoitus toimeksiantajan ja esihenkilön kanssa, ja yhdessä valitaan tarkoituksen[1]mukaisin, tehokkain ja yhteisön edunmukaisin menetelmä.
Tarjoaisin ensisijaisesti työyhteisösovittelua seuraavista syistä: 1) työnantajalla on lakiin perustuva puuttumis- ja toimimisvelvoite, jos työntekijän henkinen tai fyysinen terveys vaarantuu työssä (Työturvallisuuslaki 8§ ja 28§), 2) nopea puuttuminen on tarpeen, kun konflikti on jatkunut pidempään aiheuttaen sairauspoissaoloja ja henkilövaihdoksia ja 3) työyhteisösovittelu on tutkitusti tehokas konfliktinhallintamenetelmä, johon työnantaja voi direktio-oikeudellaan velvoittaa osallistumaan (vaikka sovittelusopimuksen syntymiseen ei voi pakottaa).
Kartoituksessa käydään läpi kysymyksiä: Mitä tilaajan ja esihenkilön mielestä työyhteisössä parhaillaan tapahtuu, ja mitä pitäisi tapahtua? Keitä kaikkia tulehtunut tilanne koskee ja keneen se vaikuttaa? Mitä on jo tehty tilanteen muuttamiseksi toivottuun suuntaan, ja mikä se suunta on? Mitä he ovat jatkossa valmiita tekemään ja mihin sitoutumaan?
Toinen askel on varsinainen sovitteluprosessi, joka käynnistyy aloitustapaamisesta. Sen jälkeen sovittelija tapaa asianosaiset kahden kesken ja jokainen saa tilaisuuden kuvata tapahtumia ja omia muutostoiveitaan ratkaisukeskeisten tekniikoiden avulla.
Yhteistapaaminen toimii varsinaisena sovittelutilanteena, jossa vastuullani on huolehtia turvallisesta ilmapiiristä, yhteisistä pelisäännöistä sekä tasapuolisista mahdollisuuksista esittää näkemyksiä ja ratkaisuehdotuksia. Ratkaisuehdotukset ja niihin sitoutuminen lähtevät aina osallistujista itsestään, sovittelijan tehtävänä ei ole ratkaista ongelmaa yhteisön puolesta.
Yhteistapaaminen on vaikuttava oppimistilanne kaikille osallisille riippumatta siitä, syntyykö varsinaista sovittelusopimusta. Sovittelutilanteen antia ei voi mitata pelkällä sopimuksella tai sen puutteella, vaan pikemminkin niillä merkityksellisillä kokemuksilla, joita osallistujat itse tilanteesta ja toisiltaan päivän aikana saavat.
Prosessiin kuuluu vielä 2-3 lyhyttä seurantatapaamista.
Kolmantena askeleena on mahdollinen yhteisötyönohjaus. Joskus tilaaja ehdottaa onnistuneen sovitteluprosessin jälkeen, että sovittelija jatkaisi yhteistyötä vaihtaen roolinsa työnohjaajaksi. On tärkeää arvioida, voiko yhteistyön jatkaminen eri roolista ja tarkoituksesta käsin vaarantaa sovittelulla aikaansaadun edistyksen. Lähtökohtaisesti suosittelen aina yhteistyön jatkajaksi toista työnohjaajaa, jotta tuplaroolin mukanaan tuomilta odotuksilta, vastuilta ja näkymättömiltä vaikutuksilta voidaan välttyä.
Yhteisen ymmärryksen lisääntyminen
Jarmo Porkka Työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija
Tapausesimerkki osoittaa, että esimies on yrittänyt kuulla työntekijöitä. Tilanne haittaa työntekoa, joten siihen tulisi siksikin puuttua. Se herättää ajatuksia. Millaista on ollut työyhteisön vuorovaikutus aiemmin? Onko jotain rakenteita, jotka mahdollistavat yhteisen keskustelun arjessa? Kenties säännöllisiä foorumeja? Onko niissä mahdollisesti yhdessä sovittuja sisältöjä? Mistä ylivarovainen käytös tai haluttomuus yhteiseen keskusteluun saattaisi johtua?
Sovitteluprosessin aluksi kannattaisi sitouttaa esimies tai johdon edustaja mukaan prosessiin. Hän on avainasemassa sovittelun onnistumisessa. Aloitusvaiheessa sekä yhteisessä infossa avataan sovittelun eri vaiheet, käytänteet ja pelisäännöt kaikille. Sovittelu on avoin ja luottamauksellinen prosessi, jossa osalliset itse mahdollistavat yhteisen ymmärryksen lisääntymisen. Kuitenkin johdon osallistuminen on tärkeää. Tapausesimerkissä esimiehen tulisi kartoittaa myös, keitä kaikkia osallisia konfliktiin liittyy.
Sovittelu kannattaa toteuttaa ihan prosessin mukaisesti. Yhteinen aloitusinfo, jonka jälkeen yksilökeskustelut, jotka valmistavat osallisia yhteistapaamiseen. Tässä yhteistapaamisessa jokaisella on oma tarina eli oma kokemus konfliktista. Yhteinen ymmärrys lisääntyy, koska kaikki osalliset kuulevat tarinat samanlaisina. Sovittelupäivän tulisi päättyä kirjalliseen sopimukseen ja sovintoon. Joskus yksilökeskustelujen perusteella voidaan toteuttaa myös parikeskustelu ennen yhteistä sovittelupäivää. Mielestäni tosi tärkeää on sopia myös siitä, kuinka työyhteisön omassa arjessa seurataan sopimuksen jalkautumista arkeen. Työn[1]ohjaus olisi mainio väline tähän kohtaan. Siinä ulkopuolinen työnohjaaja saisi ryhmän, joka on jo avannut konfliktia ja tavoittelee sopimukseen kirjattuja malleja.
Tapausesimerkkiin saattaisi liittyä myös haasteita. Joku osallisista syystä tai toisesta päättääkin olla puhumatta mitään. Silloin yhteinen ymmärrys asiasta vaikeutuu ja onhan puhumattomuus myös vallan käytön väline. Esimerkissä mainitaan hankala persoona – joskus voi tulla eteen tilanne, että jollakin osallisella ei vain ole halua tehdä hyvää työyhteisölle. Käytös nakertaa ryhmän luottamusta sekä yhteisen tavoitteen edistämistä. Mielestäni työyhteisösovittelu olisi tähän esimerkkiin hyvä vaihtoehto. Etenkin, jos jatkeeksi voisi käyttää työnohjauksen menetelmiä koko ryhmälle.
Hasteena osapuolien tahtotila
Sari Hämäläinen Kouluttaja, valmentaja, ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelija
Tapaus voisi olla mistä tahansa työyhteisöstä. Ikävä kyllä, se on hyvin yleinen sellainen. Se että henkilöstöltä kysytään halukkuutta työnohjaukseen tai sovitteluun, on hyvä asia. Harva kuitenkaan yleensä tarttuu mahdollisuuteen.
Esimies toimii loistavasti pyytäessään ulkopuoliselta apua. Aloitteen voisi tehdä myös luottamushenkilö tai konfliktin toinen osapuoli. Esimies on kuitenkin se, joka päättää. Kireä, tulehtunut ilmapiiri, sairauslomat ja henkilöstön vaihtuvuus ovat signaaleja avun tarpeellisuudesta.
Työyhteisösovittelu on nykyaikainen ja toimiva käytänne. Parhaimmillaan se tarjoaa työyhteisölle oppimisprosessin, jonka ansiosta työntekijät löytävät uusia näkökulmia ja tapoja toimia. Päätös sovitteluprosessiin lähtemisestä tehdään yrityksessä tai organisaatiossa yleensä sen jälkeen, kun osapuolet ovat keskustelleet sovittelijan kanssa.
Sovittelijana toimiessani prosessi käynnistyy alkuinfolla. Alkuinfon jälkeen tapaan kaikki konfliktin osapuolet luottamuksellisesti yksilötapaamisissa. Tämän jälkeen on vuorossa yhteistapaaminen, jossa jokainen saa tuoda omat näkemyksensä esiin.
Sovittelijana ohjaan osapuolia ratkaisemaan konfliktin itse, sillä he ovat tilanteen aitoja asiantuntijoita. Osapuolet tuottavat mahdollisen sovintosopimuksen, joka kirjataan ja allekirjoitetaan. Sovittelussa ei koskaan haeta syyllisiä vaan tilannetta, jossa kaikki voittavat.
Prosessin viimeinen vaihe on seuranta. Seurannassa tarkistetaan missä mennään, missä on onnistuttu, ja mikäli jokin asia on jäänyt epäselväksi, siihen voidaan yhä tarttua.
Työyhteisösovittelussa suosittelen mahdollisuutta tavata kaikki osapuolet kasvotusten. Olin taannoin toteuttamassa sovittelua verkon välityksellä. Kokemuksesta totesin, että kasvokkain tapaaminen on huomattavasti tehokkaampaa ja antoisampaa.
Haasteena sovittelussa on osapuolien tahtotila. Työnantaja voi velvoittaa prosessiin, mutta sovinnon teko ja ratkaisun löytyminen lähtevät aina jokaisesta osapuolesta.
Mikäli sovintoa ei prosessin aikana synny, työnantajalla on mahdollisuus tai jopa velvollisuus ryhtyä muihin jatkotoimenpiteisiin.
Martti Ahtisaaren sanoin: ”Kaikki konfliktit ovat ratkaistavissa”
Artikkeli julkaistu Osviitassa 3/2021
TAPAHTUI TYÖNOHJAUKSESSA -palsta esittelee jonkin todellisen työnohjauksen
tilanteen ja kokeneiden työnohjaajamentoreiden ajatuksia siitä, mitä työnohjaus
voisi tarjota avuksi kuvattuun asiakastilanteeseen.
