Kitkaa, oppimista ja avartumista – Eri suku­polvet samalla 
työpaikalla

Artikkeli on Osviitasta 2/2024. Artikkelikuva: Susa Laine.

Ikä on yksi keskeisimmistä moninaisuutta tuovista asioista työpaikoilla. Se luo sekä kitkaa että rikkautta yhteisöihin. Sukupolviajattelu tuo monia näkökulmia työhön ja työnohjaukseen.

Tämä artikkeli aloittaa eri sukupolvia työelämässä käsittelevän sarjan Osviitassa. Asiantuntijana on haastateltu hallintotieteiden tohtori, dosentti, Master-CSLE Seija Ollilaa, joka on perehtynyt työelämän sukupolviin erityisesti johtamisen näkökulmasta.

Mukana on myös sukupolvisattumuksia, joita eri työnohjaajat ovat kohdanneet. Kursivoidut  tekstikohdat on muokattu kollegoiden ja omien kokemusten pohjalta.

Sukupolviluokittelun edut ja riskit

Sukupolvi voidaan määritellä ryhmäksi yksilöitä, jotka ovat syntyneet tiettynä ajanjaksona ja jotka jakavat keskenään samanlaisia ideologioita, asenteita ja ongelmia. Heitä yhdistää niin sanottu avain- tai sukupolvikokemus. Tällainen historiallinen tai sosiaalinen kokemus voi olla esimerkiksi lama, nousukausi tai pandemia. Sukupolvikokemus luo pohjaa kertomuksille itsestä.

Sukupolvet ominaisuuksineen eroavat toisistaan, usein voimakkaastikin. Kuvaamalla ja luokittelemalla eri sukupolvia pyritään lisäämään ymmärrystä ihmisestä ja ihmisten välille. Luokittelussa on aina myös kyse yleistämisestä. Näyttääkin siltä, että käsitykset eri sukupolvien välisistä eroista ovat suurempia yleisessä keskustelussa kuin todellisuudessa. Ominaisuudet siis vaihtelevat saman sukupolven sisällä yksilöiden, eri maiden ja kulttuurien välillä. Luokitteluun on siten syytä suhtautua kriittisesti ja tiedostaa riski ihmisiä lokeroivista stereotypioista.

Opettajien työnohjauksessa jaettiin käytäntöjä työn rajaamisesta. Nuori opettaja kertoi rajaavansa yhteystietojensa antamista vanhemmille ja vanhempi opettaja sanoi sulkevansa työpuhelimen klo 16. Osalle keinot olivat uusia ja keskustelua syntyi. Huomionarvoista oli, ettei rajaamisherkkyys ollut kiinni ikäryhmästä vaan enemmän kokemuksista ja omasta persoonallisesta tyylistä.

Sukupolvityypit tutuiksi

Tällä hetkellä työelämässä on aktiivisina neljä sukupolvea. Yleisimmin käytetyt luokittelut jaottelevat heidät BB-, X-, Y- ja Z- sukupolviksi. Tässä jaottelussa yhtenä tarkastelukulmana on suhde teknologiaan.

Vanhin sukupolvi on BB eli Baby Boomerit, jotka ovat syntyneet vuosien 1946–1964 välillä. Näiden suurten ikäluokkien ajatellaan olevan hyvin sitoutuneita yhteen työhön ja työnantajaan. He kantavat vastuuta työpaikan käytänteistä ja ovat paikalla aina, kun työnantaja tarvitsee. Se toteutetaan, mitä työnantaja toivoo. Teknologia tuottaa BB-sukupolvelle haasteita, mutta teknologiataitojen sijaan heillä on paljon hiljaista tietoa ja kokemusta hyödynnettäviksi.

Minulle on osunut paljon kuudenkympin korvilla olevia yksilötyönohjattavia. Osa haluaa vielä kiihdyttää tai ainakin viedä meneillään olevan projektin loppuun. Osa puolestaan valmistautuu ”loppuliukuun”. Yksilötyönohjauksessa reflektiokyky- ja motivaatio on heillä usein jo lähtökohtaisesti korkealla.

X-sukupolveksi kutsutaan vuosina 1965–1976 syntyneitä. Yleisesti ajatellaan, että he haluavat yhdistää työn ja vapaa-ajan riittävän hyvin. Kiintymys työhön, työssä eteneminen ja esihenkilön tuki ovat heille tärkeitä. Keskeinen motivaattori on työstä saatu tietty elintaso ja sen ylläpitäminen. He ovat urasuuntautuneita mutta eivät työnantajalojaaleja – samassa työpaikassa ei ole pakko olla eläkkeelle asti. Teknologia on tullut heille tutuksi kännyköiden myötä.

Ensimmäiset Y-sukupolven edustajat eli millenniaalit tulivat aikuisiksi vuosituhanteen vaihteessa. Heidän syntymänsä osuu vuosille 1977–1997. Digiosaamista heillä ajatellaan olevan paljon. Työyhteisöstä saatu arvostus ja palkkiot ovat merkittäviä. Millenniaalit eivät pelkää muutosta, päinvastoin on lamaannuttavaa, jos mikään ei muutu. He ovat edellisiä sukupolvia kansainvälisempiä ja kielitaitoisempia, koska internet on mahdollistanut heille verkostoja globaalisti. Työ on merkityksellistä mutta ei itseisarvoista. He arvostavat työn joustavuutta, yksilöllisyyden huomioimista ja mahdollisuutta kehittää itseään. Perinteisten hierarkioiden sanotaan tuntuvan millenniaaleista vanhanaikaisilta, ja työpaikka- ja työnantajauskollisuutta on vähemmän. Millenniaali elää hetkessä ja reagoi nopeasti.

Työnohjasin nuorta työntekijää, ja hän kuvasi tilannettaan englanninkielisillä sanonnoilla. En aina kehdannut kysyä, mitä hän niillä tarkoittaa, ja tunsin itseni ikälopuksi jakkukalkkunaksi. 

Z-sukupolvi eli zoomerit ovat syntyneet digitaalisten teknologioiden ja sosiaalisen median keskelle vuodesta 1998 alkaen. Heille tyypillisesti tärkeää on omia arvoja vastaava, eettinen ja kestävä työ, jossa on hyvät kehittymismahdollisuudet. Koska työelämä on uutta ja kokemusta vähän, nousevat perehdytys ja työssä saatu tuki heille merkittäviksi. Toisaalta zoomerit kyseenalaistavat totuuksia ja kaipaavat perusteluja. He haluavat vaikuttaa asioihin ja ilmaista itseään ja hierarkioita he vierastavat vielä vahvemmin kuin millenniaalit. Itsearviointien maailmassa kasvanut sukupolvi haluaa olla yhteistyökumppani eikä johdettava. Jos johtaminen on käskyttävää tai työolot eivät vastaa odotuksia, ovi käy ja zoomeri lähtee. Työpaikan ilmapiiri, joustava työ- ja vapaa-aika ovat keskeisiä, ja yhteisönsä Z-polvi löytää samanhenkisten luota somesta.

Ohjaan ylikuormittunutta nuorta työntekijää. Hän kertoi sanelleensa jämäkästi työnantajalleen, että haluaa siirtyä osa-aikaisille työtunneille tehdäkseen työtä myös sivutoimisena yrittäjänä. ”Joko minulle luvataan osa-aikaisuus tai irtisanoudun työstäni kokonaan”, hän kertoi sanoneensa neuvottelussa.

Yhteenvedoksi eri sukupolvista sopii toteamus Oikotien tekemästä Vastuullinen kesäduuni 2023-tutkimuksesta: ”Edelliset sukupolvet ovat ensin eläneet työlle, sitten tehneet töitä elääkseen ja viimeisimpänä Y-sukupolvi on halunnut työelämän sekä vapaa-ajan selkeästi tasapainoon. Nyt Z-sukupolvi toivoo työn olevan osa muuta elämää ja hakee työstä merkityksiä elämäänsä.”

Ikäkirjosta kitkaa työyhteisöön?

Eräässä työnohjausryhmässäni törmättiin johtamiskulttuurin muutoksen problematiikkaan. Tiimillä oli aiemmin ollut perinteisempi tiiminvetäjä, joka oli jakanut työtehtäviä ja pidellyt vahvasti ohjia käsissään. Nyt uusi nuorempi tiiminvetäjä sovelsi valmentavaa johtajuutta, jossa henkilöstön itseohjautuvuus korostui. Hänen mielestään työntekijät tietävät itse parhaiten, miten työtehtävät on syytä tehdä. Etenkin tiimin vanhemmat työntekijät kipuilivat, kun heidän pitikin nyt itse miettiä mitä ja miten tekevät työtään.

Ikäkirjon kohtaaminen ei aina suju työyhteisöissä ongelmitta. Tuore E2-tutkimus selvitti nuorten ja varttuneiden työntekijöiden yhteistyötä ja nosti esiin kolme huomiota sukupolvikitkasta työpaikoilla.

Ensinnäkin eri sukupolvien erilaiset odotukset työlle voivat synnyttää jännitteitä. Samalla kun nuoret tekivät työsuhdettaan koskevia ratkaisuja työn ulkopuolisen elämän ehdoilla, kokivat varttuneet työntekijät olevansa joustavampia työaikojen suhteen ja kantavansa suurempaa vastuuta työpaikan rutiineista.

Ryhmätyönohjauksessa puhuttiin työpäivän hektisestä tahdista. Varttuneempi työntekijä koki huonoa omaatuntoa, jos poistui etätöissä omalta koneeltaan. Jo postilaatikoilla käynti saattoi herättää syyllisyyttä: en ollutkaan käytettävissä. Se hämmästytti nuorta kollegaa, joka senkuin laittaa luurit korviin ja lähtee kävelylenkille kokoustamaan.

Toinen vaikeus oli ennakkoluuloista kumpuava epävarmuus. Olivatpa ennakkokäsitykset myönteisiä tai kielteisiä, niillä oli todellisia vaikutuksia eri-ikäisten väliseen yhteistyöhön. Sekä nuoret että varttuneet kokivat epävarmuutta, kun toisen sukupolven vahvuudet nähtiin toisen heikkoutena. Näitä olivat nuorten digitaitavuus ja toisaalta kokemattomuus työelämän pelisäännöissä sekä varttuneiden hyvä ongelmanratkaisutaito mutta samalla kaavoihin kangistuminen. Ennakkoluulot synnyttivät kilpailuasetelmia, joista seurasi työtä ja ilmapiiriä vahingoittavaa käyttäytymistä: vähättelyä, ulossulkemista ja tiedon pimittämistä. Molemmat ikäryhmät kokivat epävarmuutta omasta asemastaan. Nuorilla epävarmuus voi myös johtaa ylisuorittamiseen ja uupumiseen.

Muistan tilanteen, jossa työnohjausryhmän nuorimman jäsenen puhetta ei oikein tahdottu kuulla tai siihen suhtauduttiin vanhempien jäsenten suunnalta kyynisesti tai vähätellen. Mielestäni nuori jäsen nosti varsin keskeisiä työyhteisön toimintaan liittyviä asioita esiin ja vielä ystävällisin viestien. Jäin miettimään, oliko tässä jokin stereotyyppinen ”ei nuoret vielä ymmärrä alaa” -tyyppinen uskomus vaiko vain henkilöön liittyvä tilanne.

Kolmas jännite kumpusi erilaisista odotuksista vuorovaikutuksen suhteen. Vanhemmat sukupolvet odottivat tauoilta kasvokkaista yhdessäoloa ja juttelua työkavereiden kanssa, nuoremmat taas usein vetäytyivät älypuhelimiensa seuraan. Erilaiset käytänteet synnyttivät hämmennystä. Työntekijät myös helposti hakeutuivat omaikäistensä seuraan, mikä voi entisestään syventää ennakkoluuloja työyhteisössä.

Olen huomannut, että nuorille työntekijöille välitön palaute, kiitos ja tsemppi ovat tärkeitä. Vanhemmalle sukupolvelle se ei ole niin luontevaa, heistä kiitos voi tulla kerran pari vuodessa juhlapuheiden yhteydessä. Tämä voi synnyttää jännitteisen tilanteen, jossa nuori työntekijä ei koe saavansa riittävästi positiivista palautetta. Vanhempaa kollegaa hämmentää toive laittaa emoji tai hienoa sinä -tunnustus osaksi sähköposteja.

Moninaisuuden viisas johtaminen

Jännitteitä ja yhteistyötä haittaavia ennakkoluuloja voidaan purkaa mahdollistamalla eri sukupolvien työskentely yhdessä tiimeinä tai työpareina. Kun oppii tuntemaan toista, hänen arvojaan ja maailmaansa, konfliktit vähenevät ja eroavuudet alkavat muuttua voimavaroiksi. Yhteisessä tiimityössä päästään hyödyntämään itse kunkin tietoja ja taitoja, ovat ne sitten pitkään kertynyttä hiljaista tietoa, teknologiataituruutta, luovaa rohkeutta tai optimistista asennetta.

Kun näitä osaamisia yhdessä pyöritellään ja muovaillaan samaan lumipalloon, voidaan saavuttaa paljon hyvää, Seija Ollila kuvailee. Lumipallon kasvaessa niin työ kuin ihmiset kehittyvät. Pyrkimys sovittaa yhteen ja ymmärtää on merkityksellistä, se luo myös psykologista turvallisuutta yhteisöön.

Eri sukupolvia edustavien ihmisten johtaminen vaatii moninaisuuden johtamista. Puhutaan ikäjohtamisesta. Se sisältää sekä työkyvyn johtamista että ikäviisautta, joka tunnistaa jännitteitä ja niiden syitä. Kun lopputulemaksi saadaan kaikkien ikäryhmien ja yksilöiden osaamisen tunnistamista ja sen hyödyntämistä, eivät eri-ikäiset työntekijät ole työnantajalle rasite vaan mahdollinen menestystekijä.  

Lähteet

Heikkilä, A. 2023. Nuorten ja varttuneiden yhteistyö työpaikoilla. Tulevaisuuden Suomen tekijät -tutkimushanke E2.  •  Oikotie. 2024. Palkkatasolla ei juuri ole vaikutusta nuorten työtyytyväisyyteen – ja merkitys vain laskee.  •  Mellanen, A. & Mellanen K. 2020. Hyvät, pahat ja millenniaalit. Miten meitä tulisi johtaa? Atena-kustannus.